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【流程与分析-2】流程重塑的基本原则

本文是「流程与分析」主题的第二篇,旨在介绍流程优化的逻辑、流程对数据及分析的影响。 

最近在为一家制造业客户导入“业务-数据-分析”框架,并借助于Tableau实现敏捷数据仓库和敏捷可视化分析,恰逢客户准备从SAP B1系统切换到一个新的ERP控制系统,喜乐君就从数据的角度协助客户审视了一下业务全流程。

在前段时间的文章中(【【流程与分析】从“新增客户”流程看流程改进的基本要点),喜乐君列举了一个“客户登记”的简单案例,借此介绍了业务流程优化的几个关键点,总结如下:

  • 1、减少审核环节,从而确保数据准确性
  • 2、以原则代替审核,以数据全流程监控代替人工预先干预
  • 3、关键数据应该明确数据源,明确“属主”
  • 4、减少不必要的串行操作,多启用并行操作,或优化流程节点次序

得益于与客户之间的良好关系,客户领导给我分享了完整的业务流程蓝图,并请我提出想尽的意见和建议,这激发了我重拾多年前所学、研究业务流程与数据分析关键的欲望。在阅读流程蓝图的过程中,我糟糕的发现,鉴于切换新系统的错误方式,新的系统和随之固化的流程既不能解决企业的关键问题,而且强化了业已发现的流程问题,总结而言:

  • 新系统对应的业务蓝图,并未选择“流程重塑”的方式,而是大部分照搬旧流程,并作特定的调整(比如照搬了销售员手工选择批次的过时模式、预测没有基于合同或其他合理事实)
  • 订单需求管理、合同管理、发货管理等已经“怨声载道”的旧问题,没有借此认真重塑
  • 生产负责人推进整体流程和软件落地,导致其他相关部门参与不足

过去一个月异常丰富的信息,让我开始重新思考多年前跟随《流程圣经》译者王翔老师的所学,七八年过去了,《流程圣经》所总结的方法,依然是我知道的最佳路线。这本书在流程重塑方面的重要性,再怎么强调也不为过。

为了和客户领导层沟通,并努力传递正确、合理的方法,喜乐君近期重读了这本书的关键章节,然后总结了如下的关键内容。

一、流程创造价值,流程先于部门和岗位

流程创造价值,流程起于获得客户需求、终于满足客户需求。参考《流程圣经》的逻辑,我们可以绘制如下的“流程-部门-岗位”三层面的关系图,流程贯穿于部门之间,岗位置身于部门之中。

一家制造手机,或者提供通讯服务的公司,它最重要的业务流程就是为客户提供手机设备,或者通讯服务;为了实现这个目标,公司内部分工设置部门、岗位。可见,流程优先于部门和岗位。

认识到这个关键点,流程优化就要适时调整部门设置、岗位职责,避免流程中的“空白地带”,实现流程的最优。

为了帮助从传统的垂直的组织架构,走向水平的组织架构,《流程圣经》中推荐了一个自适应的系统观,并推荐企业绘制组织职能关系图——而非简单的科层制关系图。比如,喜乐君为客户勾勒了如下的职能关系图。

这个看似平常的关系图,旨在理清几个关键过程:

  • 发货是物流部(仓库)的工作,而非销售部门的工作(如果销售部需要制作发货通知单、选择批次,指导物流发货,要么需要给出必备的理由改变流程,要么把这个工作职责分配给物流部)
  • 退货是销售部门的工作,退货制单不应该是质检部发起,销售应该对退货负责,本质是是客户服务过程

不过,上述的组织关系强调的是公司提供的直接产品和服务,侧重物流和资金流。从数据的角度看,所有的流程都应该生成数据,过去的凭证可以视为数据的载体,比如物流虽然是物流部负责的,但销售部门依然要时刻跟进发货进度,并和客户对账、确认收货进度、沟通发票事宜等,随着电子化、信息化越来越多,喜乐君特别强调数据的独立性。

因此,在流程创造价值的同时,喜乐君特别强调“流程生成数据”,并参考物流、资金流一样加强对数据流的管理。

二、流程生成数据,区分数据流、物料和资金流的匹配关系,并确保一致性

数据是对业务的反映,每个数据表都是字段列(对应业务对象)和明细行(对应业务过程)的交织。

从更大的角度看,数据表的关系,是业务流程的反映。举个简单的例子,如果一个客户对应一个收货地址,那么仅需要一个数据宽表即可完成;而如果一个客户对应多个联系人、多个收货地址,那么就需要数据关系模型方可对应(客户信息表——客户收货地址)。

类似的过程在事实表中就会更加复杂,比如,如果一个订单只对应一次发货(即发货不合并,也不拆单),那么订单信息表和发货明细表就可以直接合并为一个数据宽表——订单明细及发货信息表; 但如果一个订单可以拆分发货,想要同时保留订单信息和发货信息,就需要两个数据表构建的关系模型——订单明细表匹配发货明细表(Order table related to ship table)。

更复杂的情况是,生产工作令可以对应多个位置,多个位置有工艺上的先后关系,每个工艺对应不同的资源投入,这种情况下,业务流程就要对应更加复杂的数据关系。这种情况下,我们就需要认真勾勒数据表关系。

基于这样的理解,还可以从更高视角,勾勒数据、物流和资金流的对应关系,帮助销售部门理解它们如何影响数据成为企业的核心。

三、流程最优,代替部门最优,企业高层应亲自主导流程优化

流程优化是对对业务过程的整体调整,要触动很多部门的利益分配、工作分工,必须避免“部门最优、全局次优”,因此,最佳的领导者不是某个部门的负责人(比如生产总),也不是第三方平行部门(比如流程部、IT部),而应该能真正站在全局视角思考问题的领导,并借助于流程部门、IT部门的力量去平衡部门利益、推进工作落地。

“位于上一级或更高级的经理,其主要贡献在于接口管理,鉴于各方框已有经理管理,高级经理的增值之处在于管理方框间的空白地带”

举例而言,生产部门主动的流程优化,可能单方向地认为仓库盘点是财务部门关心的领域,应该由他们发起、监督、落地,或者认为发货应该由销售人员参与,只有销售员发起发货通知,物流才能去拣货。其实,这些都是追求“部门最优”的看似合理,但有损整体流程的。

站在高层的角度看,首先应该关心的是:最为高效、合理的业务流程应该是如何运转的?其实才是,如何设置、调整部门职责分工,才能最大化地确保流程高效运转。不合理的部门职责要调整,缺失的职责要补上。



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