我的管理启蒙书之《流程圣经》

V1 Aug, 2017 
V2 Mar, 2023

我的学习笔记：【流程】流程化组织——契约精神和工具理性

工作也算有些年头了，有几本书对我的影响非常的大，首推卡普兰的《战略地图》，其实就是拉姆勒的《流程圣经》；这是我反复详读的管理经典。

受公司的信任和委托，我有幸在上海参加了译者王翔老师三天的培训课程，之后在详读《流程圣经》的基础上，组织了数期中高管培训课程，不断地增进了自己对于流程的理解和应用能力，同时组织了公司的某个流程优化，还写了一篇顺丰快递寄件的流程优化文章（【案例】寄顺丰快递，说流程优化）。

对于任何一家公司而言，流程代表了实际的业务运作方式，代表了顾客是如何获得所需，公司是怎样产生价值的(我会在《竞争优势》中分析)；大而化之，这是理解公司运作方式的极佳视角，小而言之，这是绩效改进和提高各个部分效率的方法论。

所以，管理学界称这本书核心为“拉姆勒-布拉奇方法论”，绝非盛誉之嫌，实乃实至名归。

导读

我带着几个问题去反思，

• 为什么每年都在退货，效率却没有提高？
• 「开源节流」流程能帮我们挣钱吗？
• 每年都要整理岗位职责，但是成效甚微？
• 为什么组织架构的调整，反而增加管理的障碍？ 组织与业务逻辑的关系是什么？
• 为什么让每个部门梳理部门流程的设想和实践，注定劳而无功？

我们反复遇到的问题，其实在“拉姆勒-布拉奇方法论”中可以找到答案，同时也能找到优化的方法，理解这个问题，最形象的就是译者王翔用的“木桶理论”修改版（附图）。

“绩效改进最大的机会点，就在职能接口处——即接力棒（如产品规范）从一个部门交到另一个部门的交接点。

”位于上一级或更高级的经理，其主要贡献在于接口管理，鉴于各方框已有经理管理，高级经理的增值之处在于管理方框间的空白地带（板缝）。”

 理解几个关键

在讲课的过程中，有几个要点是理解整本书的关键，总结一下如下，

• 流程起于客户需求，终于满足顾客需求 （内部顾客也是顾客）
• 流程管理的目的，是绩效！ （improving performance——原著书名）
• 绩效的来源，是跨职能的“空白地带”（the white space ——原著副书名）
• 绩效改进三个层面：组织、流程和岗位

图书简介  · · · · · ·

图书内容要点：

第一部分 绩效改进框架

“企业是一个系统，我们应该以怎样的一个系统思考框架来看企业，看企业中的流程、组织和人呢？”

第一章 视组织为系统

1、传统（垂直的）组织观……

大部分管理者……用着有根本缺陷的组织观来看自己的组织

（传统的组织观）中没有看到客户，看不到要提供给客户的产品和服务，没有清晰地标明企业的产品与服务从研发到生产、到配送的整个工作流转过程。

“部门最优往往导致组织整体次优”。

2、系统（水平的）组织观

“依我们的经验，绩效改进最大的机会点就在职能接口处——即接力棒（如产品规范）从一个部门交到另一个部门的交接点。……关键职能接口（往往出现在组织架构图的空白地带）在水平的组织视图中被暴露无疑。”（P7）

“位于上一级或更高级的经理，其主要贡献在于接口管理，鉴于各方框已有经理管理，高级经理的增值之处在于管理方框间的空白地带”

组织系统观仅仅是一个起点、一个基础。

3、自适应系统式的组织

组织就是一个自适应系统。

4、关于适应性

第二章 绩效3层面：组织、流程和岗3

第二部分 绩效三层面剖析

流程绩效是组织绩效与岗位绩效衔接的桥梁，没有流程这个桥梁，组织绩效无法落地到岗位，个体绩效无法有机协调为客户带来价值，也就无法为组织带来绩效回报。

第三章 组织层绩效

第四章 流程层绩效

第五章 岗位层绩效

第三部分 三层面绩效应用

“运用三层绩效体系，可以把组织绩效与企业战略挂钩，……可以优化组织结构，更好地为客户服务，……可以优化人力资源绩效管理，……可以将组织作为一个绩效系统来管理，……可以持续改进企业绩效，让企业成为一个自适应系统。”

《流程圣经》

第六章 将绩效与战略挂钩

第七章 从年度运动到持续改进

第八章 诊断与改进绩效：案例研究

第九章 项目定义：10个必选步骤

第十章 流程分析与设计：10个必选步骤

第十一章 克服流程改进“7宗罪”

第十二章 绩效测评及管理体系设计

第十三章 将组织和流程作为系统来管理

第十四章 设计奏效的组织结构

第十五章 构建基于绩效的人力资源开发职能

第十六章 开发绩效改进行动计划

我的流程案例笔记

• 【案例】寄顺丰快递，说流程优化
• 【流程】跑遍银行去销户，服务流程大不同