【流程】流程化组织：契约精神和工具理性

导语：
公司近日邀请《流程圣经》译者王翔老师为公司中高层举行了一次流程优化学习；有了详读《流程圣经》的基础，这次学习颇有益处，与我的管理风格、假设大相契合。分享于斯，以飨后人。

受王翔老师教诲，我想尽可能以连贯的方式，较为框架性地介绍流程与管理、绩效、责任、组织等企业重要概念的关系，从而从管理者的角度理解流程优化的目的、方法和要点。

• 管理与流程
• 流程与责任
• 流程与绩效
• 管理风格、流程位置
• 流程的误区与要点

1 管理，为什么需要流程

众所周知，企业的目的是盈利，而盈利通过为顾客创造价值来实现，这个从获取和识别顾客需求到交付商品和服务，并确保顾客满意的过程就是公司的业务流。

根据波特的价值链理论，企业价值创造的活动可以分为主要活动（primary acticities）和支持活动（support activities）。主要活动是生产、营销、运营、服务等面向商品和顾客的活动，因此也是直接创造价值的活动；而支持活动是HR、财务、战略管理等服务上述价值创造的活动。对于管理的作用，我们可以借鉴陈春花教授的观点，她说，

“管理始终为经营服务；管理只对绩效负责。
“管理是一种分配，分配的是责任，而不是权力。”
——陈春花

因此，企业的基本活动，或者说主要活动是直接创造价值的活动，智慧型的管理活动持续提高和改善价值创造过程的绩效；简而言之，企业基本活动创造顾客价值，管理活动提高价值创造过程的绩效。

更深一步问，管理活动和价值创造活动的关联的纽带是什么？谁承担两类活动的联动轴？

——可以是依赖人治的命令，也可以是依赖规则的流程。

初创企业多半通过行政式的命令来连接管理与执行，优点在于可以保证效率，缺点是错误会被放大，因此随着时间这种管理的边际效应会递减；而职业化的企业，特别是理性主义兴盛的西方公司，通过标准化的流程连接二者，流程反映真实的业务流，总结和固化优秀实践，从而保证不同团队执行流程时获得成功的可复制性。

流程，是管理升级的艺术，借助流程加快形成学习曲线和经验曲线，从源头上确保了绩效和产出的效率。

流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。         ——华为轮值CEO徐直军

• 好的流程，充满了管理的智慧，但是又看不到管理的影子——管理的成本往往是无形的、间接的，因此很容易被忽视的；

2 流程与责任

我们说流程是管理活动和运营活动的逻辑化和物理化，或者说，流程就是企业业务活动的真实反映，是业务的抽象化投影。所以，有好的流程，也有坏的流程。好的流程会优化绩效，提高效率；坏的流程则会增加管理成本，就像为了和尚公平的分粥设置分粥委员会、监督委员会、化缘委员会一样。

• 好的流程有助于确认责任，通过流程，可以洞察“组织、流程和岗位”三个层面的相互关系，按图索骥，“循规蹈矩”，从而发现制约绩效提升的组织和岗位空隙（the white space）；
• 好的流程也要承担责任，进而把流程责任转移到对流程优化负责的管理活动中；流程承担责任，避免了执行人员背负管理责任的责权利不对等问题，引导管理者更多地关注流程改进和优化，而不会损害执行人员的积极性。

流程的可贵，在于借以清晰地界定两种责任，问责和责任，即accountabality and responsibility。这是中国很多家族企业、私人企业的某种通病，遇到问题先追究终端个人的责任，而不是追问机制的问题。

• 问责——间接责任——对“成果”担责
• 责任——直接责任——对“执行”担责

3 流程与绩效

企业的意义在于创造价值，创造价值的过程需要绩效来衡量；一切无助于绩效改善的管理都是没有意义的。流程作为一种管理工具，也要通过绩效（Performance）来实现，可以说，“不以绩效改进为目的的流程优化都是耍流氓。”

要知道，《流程圣经》一书英文版的标题，就是 Improving Performance (绩效提升)，而绩效改进的来源，在于“组织架构中的空白地带”（the white space of the organization chart）， 这恰恰又是《流程圣经》英文原版书名的副标题。可见，在拉姆勒-布拉奇方法论中，绩效的提升是核心，而绩效提升的方法，就是通过流程衔接组织层面与岗位层面。

不衡量绩效，就无从管理绩效。

测评是直接沟通行为导向的重要工具，是建立责任归属的重要工具，是角色定义的重要工具，是资源配置的重要工具，是绩效监控和评估的主要工具，是贯通绩效三层面的主要工具，更是实施改进行动的重要工具。      ——《流程圣经》 12章

因此，绩效是流程的目的，是责任的量化。在《流程圣经》中，作者详细地阐述了如何从流程泳道图到责任-岗位矩阵，再把绩效指标分解到流程中的各个部门和岗位，最终通过“岗位模型”描述岗位，把岗位的产出和测评指标结合起来。

• 流程可以真实的、清晰地描述经营活动；
• 持续改进的经营活动创造价值，管理活动提高经营活动的绩效；
• 流程则反映和记录两种活动的绩效，并提供持续改进。

4  管理的风格与流程的位置

“缺乏职业化精神的企业里，难以存在流程的位置。”

王翔老师讲，外企上班，心不累，身体累，不需要在企业内部耗费情商和面子，只需要把脸皮留给客户就好了；相反，私人企业，特别是家族企业，往往身体不累，心太累，相互之间的推诿妥协，自上而下不可莫测的模糊空间，因此只有高情商的人和循规蹈矩的人才能存活。

为什么会这样？因为具有职业化精神的外企，会通过流程清晰地界定每个人责任的边界，和在流程中的位置，职业化精神代表的是契约的精神和理性的文化；而家族企业却充满了不确定性，谁都不知道哪一天责任的枪会扎到谁的心脏，与日俱增的模糊空间和部门空隙需要非职业化的黏合剂。

因此，对于要推行流程优化的企业而言，流程首先代表一种契约的精神，其次才是一种提升绩效的工具。中国企业契约精神普遍发育不良，因此很容易导致文化上的不适应和反复。

首先，流程代表契约精神，也就是通过流程确定的机制需要所有人的遵守，除非必要不轻易打补丁，更不能逾越；根据流程界定每个人的责任和绩效，凡是根据流程问责的事情都要承担，凡是不在流程范围的事故无需负责。

其次，流程代表理性文化，流程会促进经验曲线和学习曲线的进步，因此长远而言必然会降低管理的成本和运营的效率。这样是吸引越来越多的人参与到流程实践中来的重要原因。

经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。     ——波士顿咨询 BCG

 

5 组织优先，还是流程优先？

组织和流程是看待企业的两个视角，就像解剖学下的器官和系统论下的九大系统是看待“人体”的两种角度一样；从这个角度上看，二者无先后，无优劣。

但是，从企业的发展上看，往往是初创时期先有组织和制度，后在成长期形成流程和体系化，不过在企业生命周期的每个阶段，组织和流程都是企业随着战略和市场变化不断调整和完善的对象。

从领导者的管理风格上看，具备理性文化的管理者会通过不同的路径增强企业的流程化建设，比如建立职能部门的共享中心、强化标准化SOP操作手册、大胆地使用信息化工具固化操作流程等；缺乏理性文化的管理者，则会先把重点放到组织架构的调整上，期望通过架构调整，推动事务的进步。

「产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。」

——华为任正非

6 流程的误区与关键

学习流程也不短了，期间跟随王翔老师上了三次课，累计六天时间；详读了拉姆勒、布拉奇的《流程圣经》，伴随对公司的了解，流程的认识也逐步深入。我觉得有几个关键是需要注意的，

1）描述经营活动只是基础，改进才是精髓

• 很多人吃饭忘了目的是饱腹，结果聊天自嗨自以为不饿。公司在此前流程优化的过程中，经常为了画流程而画流程，一群人忙了两个月，做出来一整套的流程文本，领导签署，然后束之高阁；
• 流程优化的目的是绩效，无助于绩效提升的流程优化都是管理的浪费。拉姆勒-布拉奇方法论的重要启发是，梳理IS流程图，然后寻找断点，进而形成SHOULD流程图，从而实现绩效提升；而这个过程的关键就是如何寻找断点，找到了问题，就是改进的基础。

 2）流程不是规定什么不可为，而是最佳实践的总结和固化

• 流程不是把“规章制度”展现给大家，而是展示“如何持续、反复的成功之路”。企业是效率单位，流程就是要让持续性的绩效改进有依据，最大程度地提高运营效率。
• 神经学的重要启发是，人们往往对NO的问题无所适从；
• 企业中大部分的岗位是无需战略思考的，而是重执行的岗位，他们需要的不是北斗乡和罗盘，而是清晰无遗的前进地图。

制度告诉大家的是什么事情不能做；
流程则是告诉我们对的事情如何反复性地做正确。
——王翔老师

3）寻找流程的MOT （Moment of Truth）

• 在流程优化过程中，真正决定流程绩效的，往往来自于几个关键点的设计思路与原则，比如说客诉流程，我们要尽快的实现最小闭环做好紧急包扎，贯彻定损优先于定责的基本思路，不因少数的极端可能损害大多数客户的福利等，明确几个关键环节，整个流程就可以大幅度改善。
• 很多时候，影响我们效率提高的，不是我们做了什么，而是我们没有认识到什么，没有去做更重要的事情。我们的本能是关注眼前的事务性工作，而不是背后的智慧工作。
• 看不到的往往最重要。 

4）避免“方案主义”的公司病态

• 在很多企业存在一种完美主义的倾向性，即制定完整的实施方案先于小范围试点和试错，因此容易在务虚的环节耗费了战略性的机会，增加了管理的直接成本。这和很多灵活企业精益创业、快速迭代的战术明显不同。
• 在王翔老师带领我们做和尚分粥的案例中，本来四个活动就可以简明说明的分粥流程，带有“方案主义”倾向的练习者大而化之，从煮粥、分粥，到布施、检察，面面俱到，为了分粥一个事情，设置寺院委员会、戒律和尚等多个岗位，意图让分粥的规则完美无缺，甚至为了长远吃饱大计制定寺院的战略方案、寺院盈利项目等，大有叠床架屋之嫌。在管理上，大家本能地去做习惯性的外延工作，而不是深度的工作。
• 最好的规则，往往是最简单的。所以在流程优化中有一个特别重要的规则，“强化品质，避免强化QC”，就要不要通过事后层层督查的方式解决前序环节的问题，而是强化前序环节的品质监控。

7 学习流程，感受管理

自己学习流程的经历很简单：跟随王翔老师上课，详读《流程圣经》并分享，拿着公司的事务做案例。《流程圣经》是我的管理启蒙之一，另一本是《战略地图》。

王老师带给我的是经验的视野，《流程圣经》则授予我详细的方法论工具，婴贝儿给了我试错的机会和平台。

感恩～

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推荐学习：

• 华为轮值CEO徐直军：谈业务、流程、IT、质量、运营的关系
• 王翔老师解读《流程圣经》
• 《流程圣经》 拉姆勒、布拉奇 著；王翔 译
• 微信号：乔诺之声（微信号 Geonol）

2017年9月1日
2017年9月2日 revise
Apr 22, 2023 Revise