【客如云10】For Phoenix:构建客如云的增长引擎

使用客如云大半年时间，虽然跌宕起伏，但是也有惊喜；不过随着自己做客如云的渠道销售，似乎惊喜逐步被磨平了，取而代之的是不断增加的不安。

抛开人的要素先不说，单说客如云产品和服务本身，它和市面上其他竞争者的核心差异化越来越少，并不能构成高价格的理由。而如果要说服务，我觉得虽有亮点，但不足以成为关键。归根溯源，并非是产品不好，甚至也不是人无能，其实是没有围绕我们的产品，设计一套具备增长引擎的商业模式和业务模式。

2018年，从业务上看，客如云的基本战略应该是“人财物客”和“零售业务”，基于这个方面扩展了业务线和产品线。不过眼下，客如云似乎也陷入了阶段性的困境和低谷，从多个地方都可以一窥端倪。从一个对客如云产品和业务相对了解的角度，我不妨试着分析一下，希望对大家有所帮助。

一、缺乏增长引擎的业务模式

客如云虽然称之为SaaS公司和O2O公司，但是我们深入看自己的商业模式，我们只是传统的制造业和销售公司而已。我们在自己生产的硬件上加上了自己的系统（增值产品），然后通过地面销售团队卖出去。这种一次性成交的业务模式缺乏增长性，不具有内生的增长引擎。

从另一个角度去看，我们的直营站和渠道的销售人员，人均投入产出比不高，销售人均每年的产出不足35万（如果算上产品团队就会更低），但要承担的薪资和五险及福利，其实不足以止损。

从顾客的角度看，我们的一次性成交基本上收割了未来两三年的收益，目前看来没有足够好的业务可以支持长远的服务和维护成本，目前的服务市场和采购市场还不能承担这个重任。

既然销售模式没有病毒增长的可能、人工效率低、缺乏长期增值收入的可能，就只用通过不断的增长才能解决问题，一旦停止增长，就会导致不稳定和“失业”；和国家的增长是一样的。

低增长就陷入危机，这样的业务模式就像“庞氏骗局”一样值得警惕。

增长引擎在哪里？

从业务的角度去看，如何构建客如云的长期的增长引擎？一是营销，二是供应链，三是扩散业务边界。营销因为属于非标准化服务，对服务人员的要求非常高，所以不足以构成稳定的利润来源。符合长期、稳定、可持续增长引擎需求的，重点应该就在供应链上。

当然，从目前的研发和业务上看，公司并没有在餐饮系统上ALL In，在供应链上也用力不足。研发在某些角度是远离业务需求的，供应链方面的业务，应该是业务驱动的，但是客如云内部又缺少这样的业务团队和基因，也就可以理解 为什么没有基于供应链去思考增长模式。

 //在供应商业务之外，客如云也可以开开拓边界市场，形成新的高附加值的盈利性市场，比如说标准化的数据分析和咨询服务，我在尝试的Tableau+客如云的组合，对于大连锁机构和第三方餐饮服务机构而言，就有很好的吸引力。不过，客如云应该避免所有事情“大包大揽”的倾向，只有通过有效的分工和资源整合，才能逃离机构臃肿低效的陷阱，实现专业化分工的平台生态。

二、不要再用传统的打法去做互联网产品

为什么我说我们客如云其实不是SaaS公司，只是一家传统的公司？因为业务模式、销售模式都是传统的，而不是互联网化的。

传统的商业模式和业务模式的两大特征是：基于产品的运营思维、追求短期的业务平衡。而互联网产品，或者说新商业模式的特征则是：基于用户和体验的运营思维、追求长期的盈利平衡和增长性。可以通过下面的对比一窥差别：

• 传统经济：物质稀缺、供给导向、专注商品的运营、陌生人经济、区域市场、性价比经济……
• 互联网经济：物质富余、消费导向、会员中心的运营、熟人经济、无边界市场、心理学经济……

客如云要从互联网经济的角度去构建自己的商业模式，需要实现两个转变，然后把“交叉补贴”的理念和这些思维转变结合，从而构建增长性的业务模式。

• 从商品思维到客户思维

客如云的打法是基于商品的，何以见得？ 我们希望打赢每一场战役，想在每一个地方都获得正向的收益，包括硬件、配件、软件、支付、耗品、增值服务，我们把每个点都设计为了赢利点，而不是从客户的角度去设计一个兼顾增长性和收益的平衡的业务模式。比如：通过第三方支付补贴硬件，大面积推动硬件免费使用的策略；通过供应链补贴软件，实现低门槛进入，长周期收益。(可以理解为移动运营商充话费赠送手机的模式；可以参考Kindle的业务模式)

这一方面，我希望大家都应该重读 KK总推荐、彭总分享的那篇文章：SaaS metrics 2.0（By David Skok），我反复读了好多遍，给了我非常多的启发。看完这篇文章，我们就会知道自己的业务模式其实是不具有SaaS特性的，这也是我评判的工具。

• 从渠道思维到资源思维

真正的增长引擎不在内部，而在外部，长远看，客如云只是提供了一个工具和平台，能带来持续不断盈利的是资源，是内容。 典型的内容是营销、供应链、数据咨询服务，特别供应链是餐饮和零售业态的强关联资源，只要能提高它们的周转效率，就可以获得长远的利益分配。而数据咨询服务会保证客户的粘性，同时也是高价值来源。

传统的打法，可能会赢得每一场战役，但很可能输掉整个战争。因为忽视了长期性，能持久的才是赢家。

三、如何看待客如云的发展？

半年时间我了解了大部分的同行和销售环境，从目前的形势和客如云的模式来看，客如云的前景充满非常大的不确定性。缺乏长远增长性的业务引擎是其一，不能ALL IN过渡分散从而腹地受敌是其二，技术驱动而非业务驱动的成长是其三，过渡强调销售的士气而不是理性工具是其四。

作为客如云的重度使用者和深入观察者，同时也是目前的销售亲历者，我认为应该更加谨慎的思考我们的业务模式和产品研发重点方向。投资人需要看到增长性的引擎，而客户需要的是高体验度的产品；我们在这两个方面都有长足、长足的空间。

• 销售方面的支持泛善可陈(从物料，slogan到宣传支持)
• 工具比士气更重要，利益比忠诚更重要(具有增长性的业务模式可以自传播，胜过千军万马)
• 产品的更新脱离业务的需要，步入“技术驱动”而非业务驱动的逻辑(供应链应该从业务角度加强，甚至补充团队all in)
• 想打赢每一场战役，很可能输掉战争(不要追求所有点盈利，交叉补贴，提高差异化竞争力)
• 过早的业务和区域扩张，让腹地生变(坚决捍卫优势阵地)

结

• 客如云是我过去、现在和将来都认可的好产品；
• 好产品不能成功，成功的是符合商家需求的商业模式和业务模式；
• 基于互联网的思维去设计业务模式，构建增长引擎，跳出目前的“低增长就陷入危机”的陷阱。
• 管理上的低效，组织文化的臃肿，限制了客如云作为行业佳品的发展。

吴玉朋·喜乐君 
26 Jul 2018 凌晨