【HR】学习绩效管理：GOD is love…

前几天推荐彭剑锋主编的《战略人力资源管理》一书，今天第三次重读第七章「战略绩效管理」，深有感触，与第一遍的不解、第二遍的惊喜不同，这次仔细的看了很多对细节方面的分析，比如绩效管理循环图、绩效评价指标的类型等，解决了自己此前困惑和不解的很多实际问题。

最近一直想总结几个工作进步的方法，其中之一就是，学会“回归原理”；这个世界每天都有苹果从树上掉下来，每天都有员工离职，每天都有顾客在消费，我们看到的只是现象，很多学问家、企业家多年之后却可以看到现象背后的某种规律，并因此提出一些方法，对于我等芸芸大众，走别人走过的路，就足以幸福一生、工作顺利了。孔老夫子说自己一生“述而不作，信而好古”，我们以为谦虚，可是他却是认真的——是我们忘却了周公等先贤的教诲，他老人家用圣贤之讯叮咛我们啊。

抽象的道理暂且不说，我就用前辈们总结的原理，说说（复述）一下「绩效管理」吧。

1、战略绩效管理

绩效（performance）的本意是每个人的工作表现，从组织的角度看就是组织的产出。彭老师说，“绩效是人的能力、行为和结果的综合体”，可以用简单的关系表示：

绩效=能力（能做什么）+行为（如何做）+结果（做出什么）

或者用一个过程来表示， 绩效的过程：投入（能力）+过程（行为）=> 产出（结果）

看似不复杂的理解，就是组织一生的重要工作了。作为企业的各级领导，需要面对各种能力参差不齐的员工，然后通过所有人和资源的努力过程，生产出商品和服务，最终获得存在的价值。

所以说，“企业所有的管理都是绩效管理”，绩效管理因此成为很大的话题，涉及到企业的战略、工作的流程、员工的行为、产出的评估等方方面面，绩效管理也成为企业管理中的世界级难题，没有标准答案，只有无穷无尽的问题和追求更好的努力。绩效管理对于企业战略的落地、绩效改进的意义也就重大无比，甚至成为人力资源管理的核心环节，是各层级管理人员需要全面参与的大事件。

工作多年之后，我对书中的几句话印象深刻，我会铭记在心：

• 所有的管理都是绩效管理、
• 绩效管理的两个主旨：系统思考和持续改进。
• 管理是需要成本的，绩效管理的工具和企业的管理方式、复杂程度、精细化程度有很大的关系。 

2、绩效管理循环

面对绩效管理的世界级难题，时间久了，就有前辈提出来各种模型和方法，比如KPI、平衡计分卡BSC、经济增加值EVA、标杆、360度等等，这些背后有一个可以共用的“原理”，作者概括为“绩效管理循环”，理解并转化为工作实践，我想必将大有裨益。

我们的前辈把绩效管理看作一个不断循环的过程，包括#1绩效目标和计划、#2绩效辅导与执行、#3绩效评估与反馈、#4绩效激励与改进，在这个过程中，不断提高公司和员工两个方面的绩效和能力。如果你觉得这个解释的颗粒度不够，你还可以继续分析每个步骤，找到很多更好的方法，比如在目标与计划阶段的SMART原则、绩效合约的方法等，比如绩效辅导不同阶段应该沟通的内容和沟通方式，比如如何避免绩效评估的问题（eg. 防止给下属“打标签”，避免个人偏好等），比如激励阶段的“绩效改进表”模版，从原理到方法，从方法到内容，我们都可以最有效率的学习并提高自己在绩效管理方面的能力。

书中自有黄金屋；大哉，学问。

反观工作的几年，我其实置身“绩效管理”之中，我经常成为别人绩效考评的对象，也经常成为考评别人绩效的领导；每一次的自以为是，都是对错误的反复强化，直到自己真的以为自己做的是正确的。可是当我“跳出来看问题”（think outside the Box）,就会惊奇的看到自己无非是宿命的小丑，跳着丑陋的舞蹈罢了。

举个工作的例子，公司每年都会梳理几遍战略和KPI指标，每个人都有自己的认识（“自以为是”）和假设，老板亦如是。最后整理出来四十多个指标每周每月追踪，很多人怨声载道却隐而不发，时间久了指标还是指标，工作照旧是工作，搞得大家都心神不宁。

企业的问题都不是某一个人的问题，但大家的问题在于没有共识，哪怕有一种不太高明的共识，也胜似十个领导有八个观点更好。陈春花说很多企业不是管理的太少，恰恰是管理的太多，很大的一个问题就是没有抓到重点的面面俱到。

佛说“能所不二”，佛法即是“不二之法”，哪是我等凡夫俗子所能认识，凡夫的偏执本身就是障目之法。管理何尝不是，学习方法而不执于方法，只怕是永远达不到的境界。好在，认识就是凡夫的进步。

3、适合的就是最好的

古人说，“天下武功唯快不破”，偏偏后来出来一宗太极，却能以柔克刚，以慢制快。管理的问题大致亦是如此，不能因为理论的先后来判断武艺的高强，好多人说绩效管理从MBO发展到KPI，再发展到BSC，如今又升级到OKR，似乎一招胜似一招，其实不然。背后的假设可能有所区别，比如对人性的估计，对企业战略的定义，对科层关系的理解等，但不见得前者在后者面前就脆弱不堪漏洞百出，对于企业而言，可以根据不同的阶段选择不同的绩效管理方法，甚至相互借鉴，相互融合，找到适合自己的武功，甚至自立门派，都有机会扬名商界。

不管是MBO、平衡计分卡、经济增加值、标杆管理，还是流程管理，抑或时兴的OKR，都可以相互借鉴，关键是了解企业自身的业务需求，选择一种方法，然后结合业务需要做出调整，这也应了前面的那句话，“绩效管理的两个关键是系统思考和持续改进”，用系统思考去选择一种方法为主或根据需要重新选择，然后持续改进适应自身。

我们看上面的图，了解人力资源的人会发现，虽说是“KPI指标对企业战略的导向作用”，但其实又深刻地受了平衡计分卡四个层面、流程概念的影响，可以说是KPI方法的进化版。

人活一辈子，怕的是没有方向和定力，企业何尝不是如此，频繁地改变绩效管理的方法，就像今天武当明日峨眉，后天再来几招少林功夫，最后不是大师就是草包，当然大多数应该是草包。

 

4、员工的位置，谁是问题的根源？

我有时候就想，为什么我会苛求下属要做的更好，为什么我会对下属的员工不满意，其实是一种焦躁情绪的外化，又是无能为力的潜在反应——虽然我不曾觉得自己那么差劲。

从绩效管理的角度看，员工是企业投入的一项资源，本质上虽有不同，属性和产品的材料并无二致；但我们很少去苛求原材料更多，要么改进工艺降低对材料的要求，要么重新选择更好的材料。但是对于有思想、会反馈的人，我们往往就手足无措，充分地暴露了人性的弱点，比如苛求、抱怨、愤怒、失望。

学习了绩效管理，我们不妨换一个角度看，产生绩效差距的原因分析有三个角度：员工、直接上级、企业内外部环境。多数情况，我们会选择性忽视直接上级和企业内外部环境的影响，而会直接从员工角度分析问题，潜意识里，我们认为“问题都是员工的”，“他们（外人）是问题的根源”。

即便是分析员工的问题时，我们也很少理性地从知识、技能、态度、行为去分析员工的因素和非员工的因素，而是习惯性地把问题归结为知识技能不好，员工态度不好，总是，依然是“他们（外人）是问题的根源”思维的延续。基于这样的归因原则，作为管理者的我们会选择批评教育、培训辅导，甚至解雇下属的方法，并且急于看到员工的进步。

可是，倘若我们换一种角度，把外部的一切看作是我们内心的投影，并因此假定“我是问题的根源”，如此一来，员工也是一种原材料，只是这种原材料有赖于我们的加工，倘若他们的态度不好，这肯定不是本意（没有一个员工会相信态度不好会赢的尊重和报酬），而是他缺乏应有的动力，没有足够的激励，或者所做的工作已经不足以发挥他的价值和意义感；而倘若他们的知识和技能不足，这肯定不是故意的（我们起初不会就把一个不能胜任的人放在所在的位置上），而是他的进步没有跟上工作的进步，他需要进修，这种进修是与工作息息相关的，需要领导的理解和组织的帮助。

如此这般，我们改进了每个员工的知识技能，并激发积极的态度，这样每一个员工就会成为（我们眼中的）好员工，他们会按照我们期望的，连同其他投入的资源，按照我们设计的流程和行为，产出我们期望的产品和服务。顺理成章，世界就美好了。

这么多年工作之后，随着自己角色的变化，我也在思考，员工的角色到底是什么？谁才是问题的症结？回归原理，事情就会变得简单；就像我们假想一下上帝（当然，我们先假设上帝存在），他怎么会忍心，创造一个坏的世界？

而我们，怎么就忍心“创造”一个差员工？

 

26 Oct 2017