八月底，因为工作需要，我想读一读人力资源的书，开阔一下在专业领域的视野，公司HR推荐了一本书，于是买来依章节慢慢读，两个月过去，部分章节读了两三遍，收益匪浅。
我毕业的第一份工作是行政管理，后来做到人力资源经理，不过毕竟是不足十人的小部门，又多是乡野之士，边学边干也算是得心应手，甚至去法院开庭这种事情也经历过。不过真正在一家公司工作多年，眼看着“你方唱罢我登场”的熙熙攘攘，从自以为的明白逐步到了看不懂的糊涂，就知道自己需要一些新东西，才能理一理思绪，擦亮眼睛。
- 书名：《战略人力资源管理：理论、时间与前沿》
- 主编：彭剑锋
- 出版社： 中国人民大学出版社
- ISBN：9787300182506
- 商品编码：11390883
- 开本：16开
- 出版时间：2014-01-01
- 用纸：胶版纸
- 页数：767
- 字数：116万
我亲历的企业变化
过去的三十年，中国发生了很大的变化。经济是国家变迁的缩影，金融又是经济的核心。在学习证券的过程中，可能一览这个国家的进步。
我出生之后两年，上交所、深交所才陆续开业；我上高一那年，中国才加入了WTO，中国经济迈入了新世纪，金融改革也进入了快车道；我大学入校那天，《证券发行和承销管理办法》才刚刚通过，此前的证券上市还是计划配额制；七年后我研究生毕业，新三板才面向全国接受企业挂牌申请。在我快三十岁的时候，中国金融相比其他行业几乎从童年步入青年，一行三会、分业管理、国际接轨、愈发娴熟。
因为置身其中，很多人感受不到中国经济发展的迅速，中国的金融市场是快速向全世界接轨的缩影。大部分人只感受到了房价和股价的变化，而且是在回首之后，我就是那个至今“不知不觉”的人之一。
过去的十年，伴随经济发展是企业的“水涨船高”式的成长，我身边接触了很多幸存的企业，都是2007年左右开始确立根基，十年的时间成长至今，小则几个亿，多则几十个亿。从产品和服务的角度，很多企业发生了特别大的变化，多次转型，九死一生；也有的走向破产，或者偏居一隅。比如说我所在的母婴行业，业内的top20有的发展十几年，有的趁着东风上青天，新企业像孩子王成立之初就确认不一样的成长路线，更多的企业是家族式管理，私企化发展，多年之后走向各自不同。有的像7-11学习走向了制造型零售，比如北京丽家；有的向肯德基学习走向了连锁，比如爱亲；有的像国美苏宁走向了综合体运营，比如孩子王；龙生九子，各不相同。小企业都看上去大都相似，成功的企业却各自不同。
企业成长的不同是战略选择差异导致的，而战略选择的差异，与企业的高管息息相关。
所以从人力资源的角度看，企业的成长差异来自于战略差异，来自于人的差异。从小处讲，人的差异就是高管甚至总经理的差异，从大处讲，人的差异就是企业人力资本的差异，如何利用人力资本创造价值的差异。
我看待人力资本的历史变化
工作起初，我对人力资本的认识基本来自于崇拜领导，我认为他们引领了企业的成长。后来做总裁助理和董事长助理，开始接触卡普兰和诺顿的平衡计分卡与战略地图，第一次全面、深刻地领会一个企业的管理体系，《战略地图》也成为我第一本直接指导实践的管理启蒙书。借由平衡计分卡，我认识了无形资本（人力资本、信息资本和组织资本）在企业中的基础性作用，并得以与企业的内部管理、客户、财务以及战略结合起来。
企业战略如果不能描述，则不能衡量；而不能衡量，就不能管理。
战略地图和平衡计分卡（BSC）给我留下了深刻的印象，让我时常用以思考企业的战略和人力资源问题。后来反复的参加战略研讨和绩效会议，进一步加深了自己对BSC的印象。
不过，也就是在这个过程中，我却感到某种隐忧，那就是企业对于人力资源的重视，远没有到应该的程度。当我们使用BSC作为战略工具时，我们不自觉地把所有的重点放到了内部层面，而忽视了客户层面的产出和无形资产的价值。
当不断有高管先后离职，当组织架构反复更迭到几近混乱，我感受到的是企业的困境和董事长的烦恼；这种困境很大程度上来自于长期以来战略人力资源管理的缺乏。所有的问题，最终都会归根到人上；而所有问题的解决，最终都要靠人的智慧和努力。虽然我没有能力去诊断太多，但问题之所以积累到混乱的地步，人和人的管理出了问题无疑。
也就在这个过程中，我逐步人力资源管理应该提高到企业战略的高度，我觉得这是中国企业成长的大方向。多年之前我读管理大师彼得·德鲁克的书，对其中“知识型员工”的表述深有感触。知识型员工不仅具有高水平的能力和技能，关键是具备自我管理、自我驱动的能力和基因，他们可以主动的发现和解决企业的问题，实现自我价值的同时创造企业价值。
企业内部纷繁复杂，当我看不懂时，我选择回归原理；这本是就是回归原理的指引。
说说这本书
如果说《战略地图》是我的管理启蒙，那么这本《战略人力资源管理：理论、实践与前沿》毫无疑问就是我的人力资源启蒙和百科全书。编者彭剑锋教授在国内的成名之作，应该是多年为华为做管理咨询，促成了《华为基本法》的颁布。华夏基石管理咨询的任职和咨询经历，让这本书充满了实践性和前沿思考。
了解这本书的体系，不妨从「战略人力资源管理系统模块」（图2-7）开始，它介绍了整本书的框架结构，用人力资源战略规划作为牵引系统，通过职位管理系统和胜任力系统两大基础作为衔接，连接六大基本模块，再辅之以知识和信息管理系统做平台支撑，体现了结构化的思考和简明明了的功力。沿着作者的这个框架，然后细细品读其中的章节，每一章节都会有很好的收获，这个世界的先进，多半都是有思考的重复。
从我的工作经历来看，成长性的中国企业，特别是民营企业，最为缺乏的是职业化精神。伴随职业精神的缺乏，流程化思维和管理方法就难以建立，在人力资源管理中也就难以建立契约精神和理性文化。
我们很多人潜意识中的职业精神是工作要努力，能力要专业，行事要有规矩，其实这只是外在的表现形式。在我看来，职业精神代表的是契约精神，是理性文化，是责任、权利、利益的统一，是尊重员工的私人生活，是相互的尊重和信任，这才是一个企业能长久成功的保证。
从个人的角度看，职业化是商业世界的教养；从企业的角度看，职业化是员工与企业之间的契约与信任。
职业化的本质：是通过尊重别人，从而赢得尊重，降低信任成本。职业化，是商业世界的教养，来自对外的分寸感，和对内的克制力。——刘润
结
工作多年，还是职场的新人，好在已经慢慢脱去了大学时期的稚嫩；职业化的修炼是不断的跌倒、爬起来的过程中。每个人都要找一个能容忍员工犯错的领导，然后成长，付出，并在这个过程中获得成长。
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19 Oct 2017 by 匏瓜君
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