【战略规划】婴贝儿的平台化转型与模式

前言：本文与之前的“婴贝儿的平台化未来与机遇”（20150604）一脉相承，更进一阶；旨在说明，在平台化转型的道路上，应该着眼于更加长远的未来，在短暂的调整和收缩战线之后，创新的婴贝儿要走向开放和共享，以攻为守，充分利用资本的作用，在经济下行的关口，逆市而上，度过难关。

经过近半年的转型，婴贝儿已经在平台化的道路上不断摸索和前行，也引入了很多有助于经营管理的外部工具。在这个关键的时刻，我们有必要再次重申平台化转型的深刻内涵，从可持续的商业模式的角度，规划婴贝儿的前行之路，从而对更加艰难也更加广阔的未来之路做好充分的思想准备。

 

一、平台化

平台已经确定是婴贝儿集团的战略方向，也是很多地区性行业龙头的奋斗目标；向平台化的转型不仅仅是要破除传统零售模式的滞后性和单一性，更重要的是要探索适合婴贝儿自身的商业模式之路。而在固化婴贝儿未来的商业模式之路之前，我们一定要明确地洞察平台的几个基本特点，并对此形成基本的认同和共识：

1、共享与开放，创造数据价值

平台的基本精神是共享和开放文化；一个人的平台不能称之为平台，真正的平台要有邀请同行或异业一起跳舞的广阔胸怀，从而聚集上下游、用户和交易。淘宝、天猫纯粹是第三方中小企业的销售平台，亚马逊、京东则在坚持部分产品自营甚至OEM的同时，向第三方商家开放，也是电商零售的发展方向。信息时代，数据是宝贵的资源，而平台则是生成有序的、标准化数据的非常重要来源。

婴贝儿在山东地区深耕母婴行业八年有余，积累了宝贵的经营经验和用户数据，但是，这些数据一方面缺少外部数据的补充而越来越滞后（对外部商品更新的节奏反应变慢，对用户的覆盖面趋于狭窄），另一方面并未充分发掘这些数据的重要价值。这是共享和开放文化缺失导致的越来越明显的后遗症之一。

缺乏开放性的数据是不完整的，而未经挖掘的数据则是没有意义的。

 

2、轻资产

要在瞬息万变的信息消费时代立足，并且在经济危机或产业转型的当口快速转型，平台就需要以轻资产为基本要义，避免传统上的追求大而全且高度控制“恐龙心态”，而是转向通过对核心环节的控制力提高对全局资源的优化能力，达到一两拨千斤的效果。

轻资产的发展道路，就要把握并不断修炼公司盈利的核心业务，避免资源的过度分散，形成可复制性和参考性的商业模式，从而降低大规模开放和延伸的边际成本。

婴贝儿集团已经在重资产的模式上修炼多年，以至于现在暴露了尾大不掉、头轻脚重的诸多问题，很大程度上制约了集团的进一步转型和升级。传统的核心竞争力（品类全、价格低、重体验）缺少适应时代的新要素的补充，而在经营模式上缺乏可持续的发展能力（物流的配送边际成本居高、劳动密集型经营、非零售业务赢利能力未能发挥），应该有所损减的业务或模块未能减少，当得增益的业务或模块未能增加，新旧交替，盲人摸象，迟疑而不准。在平台化转型的机遇上，婴贝儿要剥离乱象，找到公司的可持续的竞争力核心，并善用外部的资源和资本力量，逐步形成轻资产的管理模式。

 

3、成人之美的互利共赢

互利共赢是商场的基本规则，而这也是商业模式中利益共同体的交易安排设计的重要精神，交易主体不仅包括外部的交易主体（客户和供应商等，甚至竞争者），也包括内部的交易主体（股东、管理层和员工等）。商业模式归根到底解决的是利益相关者的纷繁复杂的交易体系安排，减少内耗，建立壁垒，尽可能提高全体参与者的共同福利。一个健康的平台懂的如何让利于人，然后通过蛋糕的做大获得让利的弥补和扩大，这在转型初期的模式设计时尤为重要。

 

二、商业模式

1、商业模式

“商业模式，本质上是利益相关者的交易安排”；商业模式的核心，是形成可持续的利益相关者的交易安排，实现资源的优化，塑造长久的可持续的竞争力。

“好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。”以前的企业开拓更多靠胆识，现在则需要依靠智识和商谋。靠胆识发展壮大，这不仅仅是婴贝儿的创业开拓之路，也是千千万万中国草根企业的开创之路；而经济危机则是对这千千万万草根企业的智识和商谋的考验。

2、婴贝儿的商业模式之变迁

依我之见，婴贝儿之前的商业模式，是通过品类齐全、价格较低、高效服务来吸引顾客；而如今的商业模式则是母婴服务产品线齐全、价格适中、重体验来吸引和留住顾客。这个转型的核心就是从零售的全品类横向延伸到母婴服务的大品类（零售成为大棋盘之一），但是并未在用户体验、价格壁垒，以及其他重要的经营模式创新方面有所根本的创造，以至于内部的利益分配不清，无法相互支撑和保护，最终没有转换成公司的经营业绩。

3、现在面临的几个问题:

• 婴贝儿的品牌商誉正在不断的缩水，随着互联网冲击的加剧，有益于婴贝儿品牌加盟的机会窗口将越来越小；
• 管理团队的思维变化，远远跟不上时代和行业的进化速度，随着整个行业棋盘的变化，主动改革的机会窗口也将越来越小；
• 现有模式带来的扩张与保守的双重困境，扩张必然导致成本的急剧上升，而保守导致边际成本居高不下；现有的强调自我控制的平台化思路至多是一种过渡阶段，不能作为平台化转型的最终目的予以追求；要为下一步的转型及早做好准备，稳中求进，阶段性过渡。

4、婴贝儿未来的商业模式

依我之见，婴贝儿集团目前最为宝贵的资产是深耕母婴多年的经验和数据，以及自有的物流配送体系，而重资产的门店，以及因为门店形成的劳动密集型服务模式，已经成为阻碍转型的重要瓶颈。在新的商业模式形成之前，现有的门店又寄托着全部的公司希望而不能轻言放弃。

依我之见，适应快速变化的互联网市场和城乡一体化的发展趋势，婴贝儿平台化思路下的商业模式，最为根本的转型在于，将定位群体由最终向将小客户需求聚集成大客户需求的中介转型，也就是面向提供母婴服务的各类中小企业、合伙企业、个体户提供商品和服务。这是婴贝儿集团借助深耕多年的母婴经验实现扩张，降低单位成本和边际成本的重要道路，也是借此进入资本市场的重要途径之一。

新的商业模式应该以轻资产（管理密集型）、重产业链（依托多年的深耕优势整合母婴上下游）、加盟[1]形成规模效益（管理密集降低扩展的边际成本）为核心。一切为了服务中介客户，与中介客户形成共享共荣的利益共同体。

而在转型的第一阶段，在阿米巴经营思路的基础上，通过增资扩股的方式提高门店经营者的活力；第二阶段，将现有的门店打造成为母婴服务的示范店和形象店，并升级现有的物流配送体系和跟踪体系，重点形成可定制化订货体系和委托采购体系；第三阶段，通过特许加盟或委托采购等形式共享管理团队和供应链，向婴贝儿现有门店覆盖半径之外的二级和三级城市延伸。现有的门店在提高经营活力做好零售的同时，逐步增加中心示范点和模范点的角色。

5、关联问题的探讨

在这些宏观的步骤达成共识之后，还有几个特别重要的商业模式要点需要深入探讨，这决定了转型的直接走向。其一是，如何建立有效的“防火墙”壁垒，降低合作方的背叛可能；其二是，如何从劳动密集型转向管理密集型，如何做好人员的分流和安排；其三是，如何最大化地发挥婴贝儿现有供应链的优势，以有限的人员覆盖最大范围的婴童服务店，降低物流、采购等供应链的边际成本。

……

婴贝儿	之前	现在	以后
定位	终端消费者（母婴用品）	终端消费者（群体扩展，生命周期延长，商品+服务） 提供自有、一条龙的母婴服务方案	零售控股公司、 地区中小企业、合伙企业、 个体户、微门店
业务系统	传统模式： 供应商采购； 配送到自有门店； 自有门店销售并负责售后。	事业部划分；但基本流程和之前一致； 主要变化在于零售终端品类的丰富，零售商品之外加入游泳馆、产后、宝贝邻里等多元化服务。	采购事业部负责OEM和外部采购； 零售事业部负责销售服务体系（包含宝贝邻里、游泳馆等）； 物流公司负责配送； 管理支持事业部负责加盟、管理服务和； 财务中心负责融资、租赁、财务委托代管，以及买方和卖方信贷。
关键资源能力	品类齐全、价格低廉、服务体验	自有门店的高度控制力； 品类的横向延伸； 一致化的服务体验； 品牌吸引力	高效、快捷的供应链管理； 提供母婴行业的服务方案和指导； 品牌影响力
盈利能力	商品买卖差价，盈利能力稳定；但是成本高昂。	商品差价空间大幅减少；毛利和净利下滑；新业务受限于规模和一统的模式，盈利能力有限。	从中介客户获得加盟费、服务费，物流配送费、商品差价、资本息差等。
现金流结构	现金流较好	零售现金流充足； 新业务现金流吃紧	现金流充足。充分发挥买方和卖方借贷，以及外部资本的作用。
企业价值	好	期待，但模糊	好

 

三、前行之路（简略）

婴贝儿下一步的转型之路，要把集团公司与合作商家形成利益共同体，为合作商家提供物流、采购、委托经营等一系列的加盟服务，并通过投融资平台提供金融支持；从面向终端消费者的母婴服务提供商，转变为面向聚合终端消费者的母婴中介的加盟及供应链服务提供商。

1、现有的门店（零售、宝贝邻里、产后等）的处置安排——引入资本

通过增资扩股或委托经营的方式，对现有门店进行股份制改造，成立合伙公司、股份公司或个体工商户；婴贝儿集团对部分门店保持控股股东的地位。主要目的在于保持集团对核心门店的控制力的同时，激发一线经营者的活力。

2、重点做大做强现有的OEM体系，形成婴贝儿自有品牌和商标；为大规模供货奠定基础。

3、升级物流配送和跟踪体系，做好供应链共享和开放的准备

具备灵活的订单管理和支付、商品提醒、物流配送跟踪的物流体系，形成可定制、可委托的采购体系；

重点将跨境购、电商采购纳入到采购体系中，冲抵线下采购的不确定性（为了减少税务方面的风险，可以先面向个乡镇个体户或部分合伙企业提供委托采购服务；后期成立专门商贸公司建立与电商平台的采购关系）。

4、通过特许加盟或委托采购配送等多种形式，实现管理共享和供应链管理。

供应链管理是平台化转型的核心，是规模化效益和长远利益的主要基础。

确定多种不同的合作方式，如特许加盟、委托采购、陈列服务等，从公司的组织架构方面做出积极的尝试和改变，为资源共享提供基础。

5、充分发挥资本的功能，用好两方信贷

根据上述的商业模式，设计金融和融资方案，为合作方提供金融担保、货物租赁、服务分期等多种服务，充分发挥买方和卖方借贷的作用，提高现金的周转速度，最大化发挥现金流的作用。

6、组织架构和管理团队的设计

根据商业模式的基本思路，设计轻量化、扁平化、高效率的管理团队，实现无形资产的转型和升级，是确保商业模式得以落地的至关重要的环节。

7、其他的诸多辅助框架的设计与实施。

 

从历史上诸多的商业案例上看，没有绝对的糟糕的生意，只有缺乏洞察市场和客户的商业模式；经济危机面前的市场淘汰是不可违背的市场规律，而先人一步改革创新的企业，才可能度过危机走向新的蓝海。

蛰伏不是度过危机的最佳方式；创新的婴贝儿需要群策群力，不断创新，才能不被这个千百年不遇的时代大潮所淘汰。

 

鸣谢：

• 高金平“税务筹划与商业模式创新”
• 魏炜、朱武祥《发现商业模式》
• (美)卡伦·伯曼、乔·奈特、约翰·凯斯 《财务智慧》
• 曼昆《经济学原理》
• ……

[1] 此处「加盟」包括加盟、联盟、供应链合作等多种方式。