通读波特的《竞争战略》，对于理解行业的竞争格局、确定企业的目标与行动计划都大有裨益，虽然卓越的学者成为优秀企业家的少之又少，但成为一名优秀的企业家，却不可缺乏学者式思考的缜密。
作为母婴行业的一员，婴贝儿十年发展成就了今天的区域地位，也正在酝酿更大格局的战略野心。商场如战场，竞争决定优劣，波特的“行业结构化分析”帮公司结构化地梳理了企业的行业竞争格局。
一、母婴行业的结构化分析
波特说，“制定竞争战略的本质是将企业放到环境里分析”，而行业的竞争状态取决于五大竞争力，分别是：新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者之间的竞争。这五大力量决定了行业的基本格局，也决定了“行业长期赢利的吸引力”，通过分析，我们基本可以看到婴贝儿在行业的位置。
1、新进入者的威胁
任何一个行业都不是封闭的，都会有不断的新进入者，也有被淘汰者。母婴行业作为发展不过十几年的细分行业，并没有特别明显的进入壁垒，更没有知识产权和技术壁垒，规模经济存在明显的层次差异，作为明显的分散型行业，区域内多个企业可以并存。而电商经济的出现，更是明显地降低了进入的门槛，婴贝儿目前面临的外部威胁有：
A、线下“跨界抢劫”的异业进入者——家电跨界、药店横向拓展、便利店增加母婴品类
随着二胎政策放开，母婴市场利好，越来越多的行业准备涉足母婴细分市场，特别是本身拥有渠道优势或渠道优势的潜在进入者。
用家电模式做超级母婴卖场的孩子王，在资本市场上已经得到了一定的认可，仅2016年就在全国开了67家门店，是现有门店总量的三分之一；虽然依然面临整体的赢利压力，但是成熟门店的持续盈利能力、基于会员的强关系营销服务、线上渠道的整体互动，依然具有长远的想象空间。其在山东的门店总量达到13家，并在不断拓展新店，对于婴贝儿是不可忽视的威胁。
线下的跨界企业还有药店和便利店的横向品类拓展，部分药业企业跨界投资母婴门店，已经取得了不错的成绩；而在可预见的未来，便利店也会增加和丰富母婴品类，增强社区的生活属性。特别是社区便利店的发展，已经成为社区化生活的重要部分，拥有婴贝儿社区门店短期年不可超越的优势。
B、电商渠道和P2P经济的分散化“单位”
电商渠道虽然占比不及母婴渠道，但是成长性却有目共睹，随着行业的成熟和平台的日益完善，母婴商品，特别是标准化商品会在电商渠道有更好的成长空间。虽然电商渠道线下门店观点已经偃旗息鼓，但是竞争格局依然没有变化，
而且，电商经济孕育了无数的个体单位，他们低成本、快节奏运营，通过单品类或爆品战略直接面向全国市场，虽然在单个区域中往往没有明显的优势，但是却拥有令人羡慕的全国流量和进取精神。婴贝儿多年前就努力在“人人创业”和“平台化”上耗费精力，就是希望能真正发挥每个人的积极性和主动。
互联网经济孕育的个体看似是一只只的蚂蚁，但是却拥有不可想象的军团力量。
C、全国渠道的地区化——京东母婴、京东线下
诸如京东母婴、天猫商城的线上渠道，已经开始了线下的拓展苗头，虽然开局不顺，依然是巨大的威胁。全国线上渠道的线下运营，缺少的既不是资本，也不是人员，而是参与者共享共赢的运营模式和本地化的拓展能力。
随着互联网经济的发展和零售的格局变化，未来母婴行业的外部冲击会越来越明显，婴贝儿正在准备迎接挑战。
2、替代产品或服务的威胁
作为零售企业，婴贝儿基本覆盖了母婴的主要品类，从奶粉、食品，到用品、服装，从尿裤、玩具，到寝具车床，用户可以在婴贝儿挑选到各种商品。作为线下渠道门店，婴贝儿已经覆盖了主要的一线品牌，因此在替代产品和服务方面的威胁，并不像生产企业般紧迫。
而且，作为零售企业，婴贝儿也会不断引进新的母婴小品类，跟进电商经济采购新品，比如母婴小家电、成人休闲食品等。
3、买方的议价能力
消费者在变化，这是不争的事实，90后母婴消费者表现出和70后明显不同的消费特征，逐步改变了与零售商议价中的不利地位，几个主要的要素概括如下，
A、消费者的信息更多更全面
90后的消费者几乎伴随互联网的成长而进入社会，他们的优势之一是拥有整个互联网的信息，对于产品的了解甚至超过门店的销售员；因此她们在选择商品上具有更加明显的主动性，更不容易被说服和影响。这间接地降低了消费者的议价能力。
B、购买渠道的多样化，增加了线下议价砝码
电商渠道的发展已经融入了每个人的生活，线下消费和线上消费明显地并存，因此给了消费者更多的选择机会，从而也增强了在线下选购过程中的议价能力。
可见，从长远的角度看，买方的议价能力在提高，变相地影响了母婴零售的赢利能力，这就要求母婴零售要在议价方面寻找新的优势。
4、供应商的议价能力
母婴市场是对上游特别依赖的行业，而渠道与供应商之间的话语权就在于谁的地位更加明显。作为区域的领导品牌，婴贝儿在当地具有比较明显的议价能力，供应商的配合度相对而言比较高。对于供应商而言，它的议价能力来自于产品对渠道的依赖程度和优劣地位。从行业格局的角度看，目前有几个需要注意的：
A、大型供应商，特别是国际奶粉等快消品牌相对而言具有议价能力；它们拥有上游的资源，并且可以有大额的费用可以投放到渠道，它们会在KA渠道与线上渠道之间保持平衡，但也会因为国家政策、行业大盘的变化而调整对渠道的议价空间。2017年，部分奶粉的成本不同程度的上浮，实际上就挤压了渠道的赢利空间。
B、伴随门店的拓展，线下渠道拥有线上渠道没有的近距离陈列位置和面对面的营销投放，资源的有限性会减弱供应商的议价能力。
5、现有竞争者之间的竞争
最后一个因素是现有竞争者的竞争，母婴渠道的线下竞争具有明显的区域性质，不同省份、不同城市，甚至城市的不同位置都有明显的差异化。
十年的深耕，婴贝儿在山东部分区域已经建立了明显的优势，特别是济南及其周边、潍坊、泰安等部分区域，因此在与现有的竞争者之间出于优势地位。
但是，依然存在部分风险，一是孩子王的山东布局，会是婴贝儿进入新城市的障碍；二是以乡镇县区为单位的小区域连锁，虽然区域较小，但是往往凭借直营连锁建立了较好的小范围壁垒，区域渗透较高。
综上而言，从长远角度看，新进入者的威胁明显更高，逐步增加竞争者之间的纷争局面，一旦行业的成长性减弱，整个行业的赢利能力就会衰减；其次，买方的议价能力在逐步提高，从而对行业的竞争者提出来越来越高的要求。短期来看，现有竞争者之间的竞争是公司扩张的阻碍。
二、三大通用竞争战略和母婴行业
波特的行业竞争分析目的在于形成企业自己的竞争战略，而基本的竞争战略有三种：总成本领先战略，差异化战略和集中战略。
1、总成本战略与差异化战略
- 总成本战略是很多企业普遍使用的战略，要求企业建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用；通过相对较低的成本成为行业的赢利赢家。低成本优势可以获得高于行业平均水平的回报率，还可以有优势对抗现存的以及潜在的竞争对手，在面对不断提高的买方的议价能力面前，依然保持较好的获利能力。
- 差异化战略则要求企业能提供被全行业认可的独特产品或者服务，比如永辉超市在零售行业中的生鲜产品和关联服务，北京丽家通过“制造型零售”模式建立的在部分产品方面的优势等等。差异化战略提高了消费者对企业的品牌忠诚，从而降低了价格敏感，也建立了企业的“护城河”，综合因素确保企业在行业中有更好的赢利能力。
- 比较而言，总成本战略要求占领较高的市场份额或者某种供应链优势，比如优先获得原材料；而差异化战略往往会阻碍企业获得较高的市场份额，同时还会增加成本以换取顾客的忠诚，大多数企业实施了差异化战略就意味着丧失了相对于竞争对手的低成本优势。
- 当然，快速发展的中国，其实在酝酿大量兼具成本优势和差异化优势的企业，在这个国家的服务业水平还在成长期的历程中，效率更高的企业可以通过资本和人才的优势，同时兼具两种战略优势，从而快速成为区域或全国性的主导企业。对于零售企业而言，规模经济和学习曲线非常明显，区域性的KA和全国性的KA渠道自然享受不同的条件，服务业的成长也特别依赖于经验的积累和学习。于是，像永辉超市，不仅仅可以通过快速开店在全国获得供应链的低成本优势，又可以借助生鲜细分行业的经验增强差异化竞争；一方面通过红标店、绿标店获得越来越好的低成本优势，另一方面通过零售店和新物种等细分业态的并存，将成本优势和差异化战略合二为一。
- 对于母婴行业而言，两种企业获得相对的低成本优势，一是全国性连锁或加盟渠道，以孩子王、乐友为代表，二是区域性连锁或加盟渠道，以爱婴岛、爱婴室、婴贝儿为代表，如果渠道公司在规模优势之外，通过获得了部分商品的代理权，又可以进一步加强相对于行业的获利能力；部分区域性和地区性公司也可以通过联盟性质获得对上游供应商的谈判权利。
- 母婴行业的差异化战略则更加多样，概括而言有几种，一是制造型零售，通过商品的差异化战略增强差异化，以北京丽家、好孩子为代表，二是服务型零售，通过服务的满意度提高差异化，以孩子王、宝宝树为代表，婴贝儿也在努力走这一条路，而宝宝树同时兼具了垂直一体化的差异化优势，三是业态差异化，通过独特的渠道优势，获得差异化的获利能力，以差异化的电商门店、代理商渠道门店、海外购门店为代表。这其中，尤以前两种方式最为普遍。
2、集中战略
在总成本战略和差异化战略之外，波特还提出了第三种通用战略：集中战略。集中战略集中于特定的买方群体、产品类别或地域市场，和针对于全行业范围的总成本战略和差异化战略不同，集中战略为特定的目标群体而设定。因为服务于特定的目标群体，企业可以拥有低成本或差异化优势，或者兼而有之。
如果从大的零售行业看，母婴零售本身就是集中战略的代表，它集中服务于0-6岁的孩子和妈妈，专业提供母婴生活类产品和服务，是微缩版的母婴商超，从而比商超的成本更低，客户群更加精准。
对于发展二十年的母婴零售而言，却依然存在内部集中战略的代表，比如好孩子，在推车产品类目拥有低成本的优势，同时借助自己的知识产权体系建立了全行业的差异化战略。比如宝宝树，它虽然不是专注于产品细分，但是却抓住了「资讯型消费群体」，也就是那些渴望在获得专业知识先于获得商品的“高知妈妈”。
三、婴贝儿的竞争战略与两难困境
上面我们分析了母婴行业的竞争格局，阐述了三大通用战略和部分母婴企业的战略方向，那么，转型的婴贝儿，要通往哪一条路？
波特在书中特别提醒企业避免陷入进退两难的困境，他说，
“若企业无法沿着上述任何一个方向制定战略，就会处于非常不利的竞争地位，即面临进退两年的境地。这样的企业没有市场份额、资本投资，但却很想实施总成本领先战略，或者希望在全行业范围内实现必要的差异化，或者在一个更加狭窄的细分领域里，通过集中战略实现差异化或低成本优势，但结果必然是无法实现。”
婴贝儿创业初期，在相当长的时间以“低价、专业、一站式购齐”为口号，以成本领先挑战商超渠道，虽然商品的同质化程度比较高，自主商品薄弱，但是借助不断成长的规模优势，凭借成本领先的战略增强获利能力，成为了区域的母婴领导品牌。在这个过程中，以下要素起到了重要的作用：
- 快速的市场反应，保持价格优势，提高顾客复购；
- 良好的供应商关系，标准化的商品组合，凭借供应商的支持领先区域市场；
- 高效的团队执行，低成本的人工成本，较低的费比控制。
随着商品同质化程度越来越高，电商的冲击和消费者需求变化，基于单客经营和精准营销的顾客关系模式逐步成为公司运营的方向和共识，公司有意要从成本领先的战略转向差异化的战略，强调顾客体验，增加差异化商品组合，强化服务在零售中的重要作用等等。
在“行业内的结构化分析”中， 作者说存在组织新企业进入本行业的进入壁垒，同时也存在阻止企业从某种战略地位转变到另一个战略地位的「移动壁垒」，简言之有几个方面的因素阻碍了公司的战略转型：
- 形成差异化战略的要素不清晰，自主化商品和差异化商品引进不足，贡献太低，不足以影响顾客的忠诚度；
- 终端顾客服务的能力有待提高，资源匮乏，基于商品的服务模式向顾客关系转型，需要观念的转变、营销方式的调整以及服务与商品的强关联组合；组织设计中缺乏顾客关系方法的支撑；
- 转型期间的文化界定不清晰，业务的快速成长需要军事化、标准的文化助力，但差异化的战略方向则需要追求活跃、创新、生命力的顾客导向文化，公司因此饱受文化界定模糊之苦。
转型的企业难免会有反复，而“面对进退两难的局面，企业需要当机立断，做出最基本的战略决定”。婴贝儿既需要在成本方面争取领先地位，有需要确立差异化的集中战略，并跟进新的战略选择重新配置自己的资源、实力和组织，甚至管理风格。
在未来的一段时间里，立志于从区域走向全国的婴贝儿还将面临进退两难的困难，一方面建立规模经济，发挥规模效益需要总成本领先的基本战略，从而持续不断地扩大市场份额；另一方面，成本领先的战略对于顾客的转化吸引力不足，又需要差异化的商品和服务建立顾客的忠诚。
在市场份额和赢利能力的关系曲线中，婴贝儿需要勇气快速地越过矛盾的谷底，短期内降低对赢利水平的期许，从而建立长期的赢利能力，同时还需要为差异化的战略转型积聚实力。
对于母婴行业而言，这可能是一个最后的好时代，人口的生育高峰和经济的转型孕育，还有“行业快速增长往往掩盖了战略的错误，给行业内几乎所有企业提供了生存甚至繁荣的空间。企业实施战略的试验程度很高，有很多战略可以共存。一旦行业成熟，战略的弊端就会暴露无疑。”
四、分散型行业的竞争战略
对于零售而言，很可能很长时间都将处于分散型的状态，在分散型的行业中，存在大量的中小型企业，很多都是民营企业，这种行业缺少行业领导者，所有企业都不具备影响行业事件的能力。
分散行业都存在总体进入壁垒不高、缺乏规模经济或者经验曲线、存货成本很高、买方需求多元等特征，而在经济转型、市场化越来越兴盛的中国，克服行业分散同时又蕴含着重要的战略机遇，就像阿里巴巴之于零售业、亚马逊之于图书市场，波特为我们提供了实现行业集中的一般方法，对于婴贝儿的扩张之路同样适用：
- 创造规模经济
- 过去零售企业缺乏技术手段和跨区域管理方法，阻碍了规模经济的成长。而今随着技术变革，最传统的行业也可以创造规模经济，特别像跨区域整合营销、供应商采购、员工培养等方面。
- 但这也是婴贝儿多年的薄弱之处，依靠执行力占领市场，却在经验沉淀方面用力不足，导致企业的发展严重的依赖于个人，而不是经验和标准化。当然，婴贝儿在整合营销方面已经作出了很多的努力，虽然在跨区域营销方面依然需要长足的进步，已经具备了大规模营销和整合采购的基本要求。
- 将多元化的市场需求标准化
- 面对多元化的顾客需求，婴贝儿依然可以按照业态或者区域提供标准化的模块，从而保持在新区域的成本优势；不过，这依然需要规模经济的支持，同时需要在总成本战略和差异化战略之间作出积极的选择。
- 通过本地控制和良好服务抵消行业分离
- 零售业是依赖本地管理的行业，同时对现场服务的要求也很高，因此，克服行业分散需要尊重本地化经营的基本要求，一种较为妥当的路线就是特许和加盟路线，这样可以克服地点分散的劣势，有可以获得集中采购、质量保证等规模经济的优点。
- 收购当地企业，达到最基本的市场份额要求
- 对于当地已经几近饱和的零售市场而言，强攻往往不是最佳的策略，因此不应该是最先的选择。通过收购，甚至控股的方式，企业就能够达到最低的市场份额要求，然后通过整合和管理，借由规模优势和管理输出获得稳定的长远收益。
当然，波特告诫我们，在分散型行业中寻求行业集中，要特别当心“分散型行业独特的结构环境给企业设下的独具特色的战略陷阱”，“分散型行业潜在的经济原因决定了企业将长期受到低效率、成本差异化缺失、供应商和买方为增加份额的意外之举灯问题的困扰”，如果一味的寻求统领地位、妄想过度集中，往往是自取灭亡。
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