这是两年前在婴贝儿总裁办起草的婴贝儿转型宣导文章，现在读来，自己内心依然振奋万分；相关内容已经过缄默期，分享于斯；于斯不忘。
婴贝儿是创新的婴贝儿，不仅要求着我们能比同行业执行的更好，更要求我们比同行业提早准备未来。只有看得更远、活在未来的组织，才能在当下的竞争中立于不败之地。随着大环境的变迁和新兴技术的快速普及，婴贝儿再次迎来了转型的机遇；“七年之病，求三年之艾”，婴贝儿全体家人应以空杯的心态，以出离心的心态，迎接新的挑战和机遇。在探索的过程中找到适合婴贝儿的转型之路，逐步形成门店与会员互动、线上与线下互补、产品与服务结合的平台化之路，为下一个八年奠定良好的基础。
一、婴贝儿所处的环境
拥抱开发的世界和更加开发的互联网的中国，正在面临千百年少有之大变局。对有幸置身其中的个人及组织而言，这是最好的时代，也可能成为最坏的时代。如果能把握新环境下的契机，凭借多年积累的资源，就可以在竞争中脱颖而出，赢得下一个十年甚至二十年；但是如果稍有闪失，因为组织的傲慢或者迟疑，就会不进则退，陷入尾大不掉的困境而难以自拔。
开放的世界和更加开放的互联网，带来了什么变化，让这么多行业如此颤栗？一方面，随着互联网生态的逐步成熟和移动互联网的迅速普及，新兴的电子零售业正在逐步将传统零售业边缘化[1]；另一方面，电子零售业正在逐步培养和重塑消费者的习惯，比如支付习惯，而消费者也逐步从传统的相对弱势角色，逐步成为消费市场的主导者，而不管供求关系的平衡变化如何。这些变化导致的结果是，传统零售业的蛋糕正在，并将持续不断地被新兴的电子零售业所侵蚀；以婴童零售业为例，被明显侵蚀的比例，可能从现在的5%，逐步到15%，再逐步到45%。
面对这样的局面，我们必须摒弃过去形成的每一丝狂妄，摒弃对变化和未来的不安和恐惧，并且惊醒虽无狂妄和恐惧却犹同温水中青蛙一般的家人，在公司的新战略引导下，再次以创业的心态，踏上新的远途，方能建立更加长远的竞争力。
每一次改革都是一次重生。现在是我们最好的时代，因为我们还有重塑自己的选择。
二、我们的选择
新的业态出现并以不可逆转的态势发展之时，传统业态不能抱着誓死捍卫的心态，而应该考虑如何找到回旋和避让的空间，重新定义自己的业务价值和客户价值，从而在新业态不擅长的领域获得发展的空间，并为自身在未来融入新业态奠定互补的基础。我们有两条可以并行不悖的改革和转型之路，一是产品和服务的延伸，二是生态的互联网化，前者会扩展婴贝儿的产品线，后者则可以延长客户的生命周期和价值。
婴贝儿传统的销售以直接的产品消费为主，这也是目前受电商冲击最大的领域。婴贝儿要在未来的发展中避其锋芒，从体验消费发力，弥补自身在产品消费方面的弱势。 婴贝儿长期以来致力于为0-3岁的儿童及妈妈提供消费产品，围绕这一群体，站在零售业和服务业的角度来看，婴贝儿可以在妈妈美容保健、儿童阅读与启智、娱乐与健康、早教与幼教等多个方面延伸产品线，并与现有的零售产品形成统一的生态圈，打造平台化的零售和多元化零售的平台。
为了打造我们长久事业的护城河，我们还需要“取人之长，补己之短”，用这个时代的新工具和新技术，牢固我们的基础业务。也就是说，我们要坚定决心，推动部分已有产品和未来部分产品的互联网化。互联网对传统零售的最大影响之一，是推动了消费者群体的“进化”，因此要求我们深刻思考，如何借助新环境下的新工具，通过移动终端与实体的互动，更好地服
务消费者，延长婴贝儿客户的生命周期和价值。我们还将借助互联网在传媒方面的独特优势，全方面宣传婴贝儿的品牌优势，并将之搭建凝聚消费者的磁力之一。
婴贝儿是创新的婴贝儿，这是我们长久发展而屹立不倒的根本基础。 婴贝儿已经开始了自我的改革之路，宝贝邻里、产后、水上，都将是婴贝儿未来平台生态的重要一环；未来的新业务，又将是对现有生态的进一步补充。
三、婴贝儿门店——多元化平台的未来
在婴贝儿的转型过程中，门店将是需要重塑的重要部分之一。门店不再是传统意义上的商品销售终端，而是多元化服务的平台。传统的零售，将在互联网的帮助下重新定位，焕发新的生机；诸多必须在线下体验的产品和服务，也将在门店或周边聚集；会员之间的互动，也就在门店中有一席之地。
四、转型的机遇与要求
电子商务发展虽然迅猛，幸运的是，我们还有短则两年，长则五年的转型窗口期。中国正在经历第四波“婴儿潮”，整个市场蛋糕还在膨胀；70和80后依然是消费主力，互联网高粘性的90后成为消费主力还需要几年的过渡期；线下品牌的可信度依然对孕婴用品有强大的影响力；诸多因素给了我们转型提供了短期的机遇。
在这段弥足珍贵的窗口期中，我们应该把握发展的脉搏，从文化重塑和经营创新两个方面努力，塑造集团长久的竞争力。
其一，观念和文化的重塑
创新和改革，首要的是一种观念，其次才是一条道路。我们首先要在观念上认清改革的重要性和紧迫性，努力站到时代变革的前沿。在未来的一段时间内，集团要首先在中高层领导中普及改革的共识，倡导创新的改革文化，形成“平台化门店”的大局观念，逐步改变传统零售业中不适合新业态和新生态的文化要素。在此基础上，形成平台互助、资源共享、多元化共存、创新引领的企业文化。特别是零售事业部的家人，更应凭借优势资源，以接纳的胸怀和主人翁的意识，担负起在平台化经营中的带头作用。
其二，经营模式的探索
伴随观念和文化的重塑，集团家人要在公司宏观战略的引导下，探索适合婴贝儿平台的经营模式。婴贝儿要在与消费者的互动方面做出积极的努力，在此方面与其他线上零售开展差异化的竞争；婴贝儿还要积极借助互联网的工具，搭建符合自身需求的互联网平台，实现对线下生态的支持和补充；婴贝儿也要通过产品线的延伸和扩展，提高线下实体店的使用效率和价值。
创新的婴贝儿，是未来一段时间内婴贝儿的必然要求。为了适应新的形势，所有的集团家人，尤其是零售事业部家人，都要在这次改革和转型中调整自我的角色和态度，为婴贝儿和自我的下一个十年奠定基础。
[1] 2017／4／26注：「边缘化」言过其实，实体零售作为一种业态不会消失，只会进化。微观的线下门店要么适应，要么死亡。
第一版 20150603
修改稿 20160605
修订稿 20170822
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