【业务分析】民航业务分析，理解“业务对象”的多种形式-Tableau喜乐君-Tableau Visionary，敏捷BI布道师

业务是数据分析的基础，分析是业务理解的升华。理解业务可以借助于业务对象、业务过程和业务规则这三个角度依次展开。其中，业务对象是起点，比如时间、地点、客户；业务过程是重点（对应数据表），比如“谁在何时何时、给谁销售了何种产品”；业务规则是难点（对应管理动作和商业模式），是企业竞争力差异的重要来源，比如何种情况给出折扣、赠品如何记账等等。

可见，业务对象是理解业务过程、业务规则的前提，因此也是本文的重点。最近在做航空业分析，有一个极好的场景可以用于描述“业务对象”的抽象程度，那就是航节leg、航段segment和航线route。

如果一位旅客想要乘坐海南航空（HU）的某个航班，从上海飞往海口，他就要从海航官网或者在线旅游平台（OTA）下单订座，并凭之后的出票凭证按时乘坐航班前往。在这个过程中，包含了航空公司、航班、订票渠道、出发机场、落地机场、航班日期等具体的业务对象，还暗含着一些隐藏、关联性的业务对象（比如出发时刻、座位号、舱位类型等）。

业务对象构成了理解业务过程的基本要素，其中有一些业务对象是真实可见的，比如航空公司、飞机、客票、登机口，而有一些则是便于业务运营和管理抽象出来的“初级抽象”概念，比如订座编码、客票编号，甚至航班号。广义的业务对象还可以包含完全抽象的、只在分析中出现的、高度抽象的分析指标，比如“客座率”“座公里数”；不过，为了区分业务对象和管理对象的不同，喜乐君采用了狭义的业务理解，因此不把这些分析指标列入“业务对象”的范围。（Sep,2023补充）

一、航司运营角度，常见的具体业务对象

为了进一步理解它们之间的差异，喜乐君在此介绍几个关键业务对象，如下：

1、“航空公司”（airline）和“航班”（flight No.)：旅客订票的基本对象

作为旅客，我们订购的是某个航空公司、某个航班的一个座位，比如HU7319航班，航空公司则按照约定准时把我们送到目的地。比如喜乐君在8月28日订购了9月3日HU7319航班的经济舱的某个座位，航司就会按照约定把我从海口美兰机场送到上海虹桥机场。在航司开放值机选座之前，我甚至不需要关心我到时会坐在哪里。

可见，航空公司和航班，是旅客订票时最先遇到的业务对象，它们真实、具体、有特指的对象。只要你说HU7319，大家都会知道你所说的是什么。这就是最常见业务对象的特征。

当然，真实业务往往会更加复杂，比如我订座时看到的很多航班，有的是海口到上海直飞，有的是经停某个机场再抵达上海。航空公司在飞机调度时，也绝不会让一架飞机仅仅飞一次航班、一个航线。因此，在“航班”之外，就有更多的业务对象描述这些复杂业务，其中的关键对象有航节、航线、航段、“共享航班”等等，它们的抽象程度依次提高，组合形式也千变万化，构成了纷繁复杂的航空业务。

2、“航节”（leg）：飞机调度的基本依据

假定你是一名航线管理员，负责“海口美兰”PEK经停“上海虹桥”SHA到“北京首都机场”PEK。为了把一些旅客在虹桥机场中途放下，同时接上上海登机的旅客，你就必须安排飞机在上海虹桥落地，飞机的飞行路线是两段构成的整体：

第一段飞行：从海口美兰HAK飞上海虹桥SHA
第二段飞行：从上海虹桥SHA飞北京首都PEK

从业务的角度看，上述的每一段飞行必然对应飞机的一次起降过程，对应飞机上每一位旅行者的出行；业务中把上述的每一段飞行称之为一个“航节”（leg），可见，“航节”是非常具体的（concrete）、有特指（specific）的业务对象。

为什么“航节”用leg描述呢？假设把飞机想象为巨大的变形金刚，相当于迈两步就能抵达终点，每个leg都是一段起降。

3、“航线”（route）：航空公司运营航班、座位的依据

在航空业务中，公司所能经营的航线是从国家有关部门申请授权而来的，它是航空公司销售飞机座位的前提。在航空实务中，为了区分中转和直飞的不同，就会组合所有经停点的机场三字码来代指航线（route），比如HAKSHAPEK和HAKPEK，前者代表中间经停SHA虹桥，后者代表HAK海口直飞PEK北京。

和航节leg一样，航线route也是具体的、有特指的业务对象，它经航空业行业协会等组织确认和逐渐强化，在我们每个人头脑中形成了固定的认知理解。于此紧密相关的有航空公司（AIRLINE）、机场（airport）等。

4、更多具体的业务对象

与此类似，构成上述航节、航线的出发机场、到达机场（airport），为旅客出行提供服务的飞机机型（aircraft）、飞机座位（seat）、机场航站楼、登机口，都是一样具体、真实的业务对象；它们的组合进一步构成了民航业务的基本过程，比如订座、值机、登机等等。

很多业务对象之间都有包含或者关联关系，这是构成业务过程的基本前提。比如一个航线既可以包含一个航节，比如HAKPEK；也可以包含多个航节，比如HAKSHEPEK。同理，一个航线可以对应两个机场，也可以对应多个机场。

当然，正如小王子所说，“真正重要的东西是肉眼看不见的”；业务分析亦是如此。我们还需要跳出这些具体的业务对象，逐渐构建越来越抽象的业务对象，才能登上数字化世界的殿堂。

二、市场销售角度，理解抽象的业务对象

越抽象、越高级；高级之处，才有更高的附加值。

1、“航段”的背景：如何实现座位销售的利益最大化

换个角度，为了实现HAKSHAPEK经停航线的利益最大化，市场收益主管就会思考有多少种销售组合、有多少种价格策略、有多少类旅客分类，对可见的业务赋予越多的抽象分类，就越有可能获得最大价值。

对于廉价航空而言，为了提高“上客率”，可以选择最简单粗暴的策略：一个价格、一种舱位，卖完为止。这样就有了第一版本的经营策略：两个航节对应的航段都卖600元/人，卖完为止！

假设HAK到SHA销售了150人，SHA到PEK销售火爆满座160人，这样就可以获得18.6万元收入。

很显然，这不是最佳方案，火爆的SHA-PEK京沪段可以提高票价，比如涨价到800元/人，依然卖了140个座位，这样就可以获得20.2万收入。

同样的道理，前一个航段也可以尝试从600元降价到580，这样可以卖出全部160个座位，进一步增加2800元收入。

这就是最优解吗？

看一眼隔壁航线管理员从HAK到PEK的直飞航班，竟然卖出2000元高价！你于是想到要留一部分座位给买不到直飞航班的人。于是你决定销售部分HAK到PEK的座位（中途经停上海SHA耗费1.5小时），票价1500元（毕竟中转耽误了更多时间，意向旅客都是宁可用“时间换取金钱”的旅客）。

很快，你卖出了15个HAK到PEK的中转机票，这样，SHA到PEK的20个余座获得了可观的收益，但前一个航段HAK到SHA却出现了座位不足。为了利益，你不得不舍弃掉5个人，拒绝了他们600元的订座申请，于是就有了如下的组合：

如此一来，虽然HAK到SHA段的销售收入下降了3000元，但是HAK到PEK却增加了2.25万的收入！真是完美的生意。

注意！在这里，为了利益最大化，我们创造了一个销售组合，即两个航节的组合。为此，我们需要为这个组合出来的抽象对象赋予一个名字，就像我们把老虎和猫统称之为“猫科动物”。

于是，就有了专门为销售而生的概念：旅客航段（segment）。

和该航班只有两个航节leg （“两条腿”），中转航线出现了三种销售组合，即从HAK到SHA、从SHA到PEK、从HAK到PEK。

不太严谨的说，第三个航段（seg=3）“包含”了两个前后相继的航节（leg）。但它并非是一个飞行的单位，而只是销售人员为了利益最大化而创造的销售单位，用于满足旅客从出发地到目的地的需求——经停的代价是节省了部分旅行费用。

可见，航段是一个抽象的概念（abstract concept）、逻辑上的业务对象（logical objects），而非具体的、真实的；旅客航段对应的是旅客的出行需求，是对旅客需求的抽象概括。虽然在没有中转的直飞航班中，你可以近似地把航节对应到航段，但中转、换乘等复杂情形意味着它们并非完全对应。

2、创造更抽象的业务对象，实现利益进一步最大化

一旦理解了航班flight、航节leg是航空业务中有真实所指的，是生产经营、飞行管理的实际单位，而航段（segment）是市场收益的虚拟单位、逻辑对象，数字化的世界大门就算打开了。沿着这个路线继续往前走，我们可以人为创造更多的逻辑对象，并用数据方式打上标签，然后进一步组合成为更优秀的市场收益方案了。

比如，廉价航空的单一经济舱是便捷之选，但绝非最佳选择。比如商业精英人士、艺术界渣男渣女，都愿意花更高价格获得一个独立的空间，于是，把舱位分门别类就有了意义。

比如独立空间的公务舱（C），价格可以是经济舱（Y）的两倍，经济舱前排座位可以进一步分离出来（子舱）额外加收10%（提供给那些体型宽大、有更高付费意愿的旅客），后排的超级经济舱则适当降价，等等。

于是，业务中就有了更加抽象的业务对象：舱位等级（class-type）和子舱位类型（sub-class）。你说它们对应具体的座位吧，公务舱和经济舱确实不同；但子舱位的范围又可以随时变化。因此，舱位类型是较为具体的业务对象，而子舱位则是更加抽象的业务对象。

这些抽象的业务对象（航段、舱位类型），就构成了航空分级定价和多阶段定价的理论基础。

当然，还有一个变量也会成为关键的销售要素，那就是时间。距离起飞日期不同，票价就截然不同。因此，时间、舱位类型、子舱位、航段组合，以及“超订”（overbooking）等等，都可以成为价格变化的依据，并最终实现利益最大化。

它们组合的业务过程就是：谁在何时、何时，给何人、何种渠道提供了何种产品，票价多少、税费多少。这就是我们每个人购票时置身其中的业务过程。

在销售之外，我们还可以创造很多虚拟对象，比如“共享航班”，这也是航空业的一大特色。沿着这样的抽象思考，我们还可以理解旅客的行程、航空PNR订座、客票的由来，这一切，都是建立在这些类似的抽象业务对象基础之上。

可见，业务对象也有具体和抽象之分，所有业务对象可以在“从具体到抽象”的图谱中找到对应的位置，理解这个过程，是理解更抽象的业务过程、业务规则的关键。

三、区分运营环节的“业务对象”和管理环节的“分析对象”

上说两个部分介绍的业务对象，不管是具体的航司、航线、航班、航节，还是抽象的航段、舱位类型、子舱位、共享航班，都可以在航司的销售业务实践中有所指，这些业务对象构成了订座、订票等业务实践的完整过程。

除了业务运营的角度，业务分析还要关注更加抽象的管理视角及其相关概念。最简单的管理概念，来自于业务过程的直接聚合计算，比如“旅客数量”“航班数量”“运送人次”“飞行公里数”等等。由于它们的聚合方式是最常见的计数、求和，导致很多人误以为它们和业务中的“旅客”“飞行公里数”并无差异，进而模糊了业务对象和管理对象（或者说分析对象）的差异。

还是喜乐君常说的那句话“聚合是分析的本质”，相对应的“抽象是管理的本质”。

领导每天早上打开管理报表，努力找到了“昨日营收1000万”“昨日飞行公里数200万公里”，这里的宏观数字，都是在具体的运营过程中没有的。业务过程中有的，是每一位旅客的客票收入、每一个航班的飞行公里数，点滴汇聚、积少成多，才有了领导眼中的宏观指标。这个过程，在数据角度是“聚合”——Summarize，数据量由多汇聚为一；在管理角度是“抽象”——abstract，看见了现实中没有的东西。

除了上述直接聚合而来的业务指标，还有一些更加抽象的比率、比率比较等指标。比如说“客座率”，这个字段类似于零售的“利润率”、酒店的“满房率”。它仅仅在聚合的意义上才有意义，比如一个航班、一天的所有航班、或者一家航司。我们不能说某个座位的“客座率”，也不能说某个旅客的“客座率”。

“客座率”不是一个具体的业务对象，而是建立在众多业务对象基础上的、升华概括出来的完全抽象的分析指标，它仅仅在聚合、汇总的角度才有意义。正如我们在“业务-数据-分析”层次关系图中所描述的那样。

因此，喜乐君不推荐把“管理指标”视为业务对象，而是视为“分析对象”，它们是完全抽象的，甚至在业务一线中没有所指的。

理解业务对象和管理分析对象的区别，将是连接真实的业务世界和虚拟的分析世界的关键桥梁。

喜乐君
Aug 24, 2023 V1.0
Sep 3, 2023 V1.1
Sep 23, 2023 V 1.2